價值百億美元的一堂課

商管類的書，我最愛看的，就是失敗。

成功，是無法複製的。

失敗，是可以避免的。

這是我愛看的原因，記憶中，中國歷史上，唯一有名的失敗書，是曾國藩的敗經，剩下，好像沒有。

這本書，我也不知道為什麼會有公司願意翻譯他，在台灣，就作者所定義的讀者群，不會超過一千人吧，還好標題夠聳動。

為什麼我這樣說呢，看看章節名稱就知道。

第一章：勿以不變應萬變，要快速因應外來威脅：他舉的例子是柯達。一個曾經非常成功的企業，數位相人，在倒閉前20年就已經預知數位相機的發展，但放不下底片這個金雞母，到想放下的時候已經太晚。怎麼會這樣呢？執行長跟董事會的驕傲，太自傲而忽視潛在的威脅，既使到最後，他們還是希望保有底片的一片市場，而不發展數位系統。（這其實跟第五章有點矛盾，哈）

第二章：別搭錯科技列車，提防旅鼠症候群。這裡舉的是銥計畫，曾經看似最大的球訊計畫，我還進去過他在台灣跟台灣大哥大合資的公司逛過。這議題是在說，夢想（願景？）太美好太偉大，以致於忽略了實際的限制與大環境的威脅。這又算誰的帳？還是執行長跟董事會。技術人員的評估包含了正反雙方的說明，但是反方被自動忽略了，當然，那麼大的官僚體系，誰敢犯上。最後，大家一起沈沒。

第三章：簡稱『財務工程』，這題目就紅多了，安隆、世界通訊到二房連動債。簡單的說，作帳，好聽的說，『積極的會計方式』，我還唧唧勒。這完全就是用數字在A錢，會這樣作的經營團隊，沒什麼好說的，抓到，送去關是應該的。賠上的千千萬萬員工，就真倒楣！不過，應該也有不少人可以收到利益。

第四章：企業合併的經濟效益，避免夕陽產業還加碼併購同業，這一章，我不太同意。併購，其過程跟目的，夠嚴謹，方向夠正確。他不一定是壞事，當然作者舉了百貨業跟汽車業的失敗例子。那反過來，汽車業nissan以及mazda兩個併購案，就反而是成功的。百貨業，台灣的遠東集團吃掉太平洋百貨，也是成功的。

併購的成功失敗，與產業無關。與執行力有關，與評估能力有關。產業夕不夕陽，根本是兩回事。作者會下這個標題，應該是因為cisco跟oracle。問題是，他們都是很大吃很小，吃進來之後，想要的知識與產品留下之後，剩下的都丟了。這併購？應算大鯨魚在進食吧。

第五章：進軍『相鄰』市場，這我剛剛說了，跟第一章的例子有衝突，其實第一章的例子跟第二章也有衝突！作者的意思是說，一個企業他會有自己最核心的產業，當發展到一個瓶頸的時候，會很容易選擇多角化經營，但是這時企業會有一個點，就是當你選擇看似很相近的市場，認為自己可以輕易的搞定時，卻常常會發現，原來自己並不是那麼的熟習那個新市場，進入之後才發現，自己原本所具有的，跟新市場都完全無關，這時前進也不是（要耗費大資源），後退也不是（要賠很多錢），卡在那裡，也是在燒錢。

第六章：席捲策略典範，不把搖滾樂隊湊成管弦樂團。簡單的說，他再說的是以併購取得市佔率，期望同業整合，可以藉由集中資原來節省成本，擴大收益。同時，當市場變成寡佔時，還可以具有定價能力。而一路購，又以提投資人斷的話題跟期望，這樣還可以從資本市場取得併購所需要的資金。但是，並不是同業就可以整合，並不是買進來就可以中央集權，並不是高市佔率就有定價權。

第七章：揭露綜效策略的幻覺：1+1=1。這也很簡單，很多併購案都會強調綜效，或是預期會有某某綜效，尤其是異業併購，或不同等級市場的併購。但是，對客戶來說，這是不存在的。客戶會跟你打交道，是因為你原本的核心產品是他要的，你今天有新的東西，他並不會因為已經跟你買習慣A產品就跟你買B產品。越貴的東西，越是如此。而偏偏合併講綜效的，常常都是在賣很貴的東西，哈。

以上，叫做失敗案例分類，以下是解法說明：

第八章：好主管避免遇上壞策略。第九章：企業執行長的人際動力學。第十章：魔鬼代言人。第十一章，高風險策略的安全網。

我就不詳細說了，而言之。

1. 別相信外部併購顧問的話，他們的目標是達成合併，取得佣金。

2. 不要讓組織變成一言堂，最好是有固定的反對單位。這讓我想到古代中國的言官制度。現在中國，兩岸兩種政治制度，好像都沒有。監察院？茶應該煎的不錯。

3. 要考所有可能的最壞，可以的話，要有所準備（我個人很不同意這一點）。

當一個組織是健康的，所有意見都能正常溝通，那他自然會有健康的成長。成長會有極限，那保持在那個極限不行嗎？這樣我想到了small is I wannt to。

會想不斷的併購，不斷的佔有市場，不斷的從資本市場取得資金，這本身就是個不健康的目的。當企業經營者的目標是這樣的時候，你就不用期待下面的人會是怎樣的。正所謂上樑不正下樑歪，就算組織裡面有反對派，也會自動隱形或被隱形。

最後，有一句話一定要引用『好的判斷往往是經驗的累積而經驗通常自不好的斷』。