商管類的書,我最愛看的,就是失敗。
成功,是無法複製的。
失敗,是可以避免的。
這是我愛看的原因,記憶中,中國歷史上,唯一有名的失敗書,是曾國藩的敗經,剩下,好像沒有。
這本書,我也不知道為什麼會有公司願意翻譯他,在台灣,就作者所定義的讀者群,不會超過一千人吧,還好標題夠聳動。
為什麼我這樣說呢,看看章節名稱就知道。
第一章:勿以不變應萬變,要快速因應外來威脅:他舉的例子是柯達。一個曾經非常成功的企業,數位相人,在倒閉前20年就已經預知數位相機的發展,但放不下底片這個金雞母,到想放下的時候已經太晚。怎麼會這樣呢?執行長跟董事會的驕傲,太自傲而忽視潛在的威脅,既使到最後,他們還是希望保有底片的一片市場,而不發展數位系統。(這其實跟第五章有點矛盾,哈)
第二章:別搭錯科技列車,提防旅鼠症候群。這裡舉的是銥計畫,曾經看似最大的球訊計畫,我還進去過他在台灣跟台灣大哥大合資的公司逛過。這議題是在說,夢想(願景?)太美好太偉大,以致於忽略了實際的限制與大環境的威脅。這又算誰的帳?還是執行長跟董事會。技術人員的評估包含了正反雙方的說明,但是反方被自動忽略了,當然,那麼大的官僚體系,誰敢犯上。最後,大家一起沈沒。
第三章:簡稱『財務工程』,這題目就紅多了,安隆、世界通訊到二房連動債。簡單的說,作帳,好聽的說,『積極的會計方式』,我還唧唧勒。這完全就是用數字在A錢,會這樣作的經營團隊,沒什麼好說的,抓到,送去關是應該的。賠上的千千萬萬員工,就真倒楣!不過,應該也有不少人可以收到利益。
第四章:企業合併的經濟效益,避免夕陽產業還加碼併購同業,這一章,我不太同意。併購,其過程跟目的,夠嚴謹,方向夠正確。他不一定是壞事,當然作者舉了百貨業跟汽車業的失敗例子。那反過來,汽車業nissan以及mazda兩個併購案,就反而是成功的。百貨業,台灣的遠東集團吃掉太平洋百貨,也是成功的。
併購的成功失敗,與產業無關。與執行力有關,與評估能力有關。產業夕不夕陽,根本是兩回事。作者會下這個標題,應該是因為cisco跟oracle。問題是,他們都是很大吃很小,吃進來之後,想要的知識與產品留下之後,剩下的都丟了。這併購?應算大鯨魚在進食吧。
第五章:進軍『相鄰』市場,這我剛剛說了,跟第一章的例子有衝突,其實第一章的例子跟第二章也有衝突!作者的意思是說,一個企業他會有自己最核心的產業,當發展到一個瓶頸的時候,會很容易選擇多角化經營,但是這時企業會有一個點,就是當你選擇看似很相近的市場,認為自己可以輕易的搞定時,卻常常會發現,原來自己並不是那麼的熟習那個新市場,進入之後才發現,自己原本所具有的,跟新市場都完全無關,這時前進也不是(要耗費大資源),後退也不是(要賠很多錢),卡在那裡,也是在燒錢。
第六章:席捲策略典範,不把搖滾樂隊湊成管弦樂團。簡單的說,他再說的是以併購取得市佔率,期望同業整合,可以藉由集中資原來節省成本,擴大收益。同時,當市場變成寡佔時,還可以具有定價能力。而一路購,又以提投資人斷的話題跟期望,這樣還可以從資本市場取得併購所需要的資金。但是,並不是同業就可以整合,並不是買進來就可以中央集權,並不是高市佔率就有定價權。
第七章:揭露綜效策略的幻覺:1+1=1。這也很簡單,很多併購案都會強調綜效,或是預期會有某某綜效,尤其是異業併購,或不同等級市場的併購。但是,對客戶來說,這是不存在的。客戶會跟你打交道,是因為你原本的核心產品是他要的,你今天有新的東西,他並不會因為已經跟你買習慣A產品就跟你買B產品。越貴的東西,越是如此。而偏偏合併講綜效的,常常都是在賣很貴的東西,哈。
以上,叫做失敗案例分類,以下是解法說明:
第八章:好主管避免遇上壞策略。第九章:企業執行長的人際動力學。第十章:魔鬼代言人。第十一章,高風險策略的安全網。
我就不詳細說了,而言之。
- 別相信外部併購顧問的話,他們的目標是達成合併,取得佣金。
-
不要讓組織變成一言堂,最好是有固定的反對單位。這讓我想到古代中國的言官制度。現在中國,兩岸兩種政治制度,好像都沒有。監察院?茶應該煎的不錯。
-
要考所有可能的最壞,可以的話,要有所準備(我個人很不同意這一點)。
當一個組織是健康的,所有意見都能正常溝通,那他自然會有健康的成長。成長會有極限,那保持在那個極限不行嗎?這樣我想到了small is I wannt to。
會想不斷的併購,不斷的佔有市場,不斷的從資本市場取得資金,這本身就是個不健康的目的。當企業經營者的目標是這樣的時候,你就不用期待下面的人會是怎樣的。正所謂上樑不正下樑歪,就算組織裡面有反對派,也會自動隱形或被隱形。
最後,有一句話一定要引用『好的判斷往往是經驗的累積而經驗通常自不好的斷』。