綠紅黃白黑

這是要給Csharp大哥的。
現在台灣的農業生產履歷並沒有一個一致的機制，不同的農產品，不同的單位都各行其是，所以就算你拿到個有生產履歷的產品，你也還要知道該去哪查。
這也就是說，如果有一個集中的入口讓最終消費者可以查詢的話，對於生產者的推廣意願跟消費者的採用意願，都可以有一定的提高。
同時，整個生產履歷的紀錄機制，也沒有個標準，目前有在進行輔導的單位，是幾家『資訊』公司，也就是說，他們可能也是各賣各的系統。
這些東西對於生產者真的是個夠好、夠方便、夠省錢的一個認證方式嗎？就我目前所蒐集的資訊來看，答案是，不。
生產履歷有時候比有機認證還貴，還麻煩，這是個非常怪異的事情。
集中查詢入口是個商機。
認證輔導是個商機。
認證的資訊系統也是個商機。
而且這保證是個日出而做，日落而息的產業。
Csharp大哥距離很多生產者很近，可以就近做個市場調查，說不定是個可行的事業喔。

CIF
Portfolio
Purchase NAV
alarm earning
alarm loss
current NAV

監控客戶投資組合 在到達客戶所預期的停利停損點發出通知
可以給客戶自己管理用
也可以給理專做整體管理用

一年多前就有人要我寫，但我很懶。
最近看到好些朋友都轉向去做純Service，也就是說，都轉去賺辛苦錢，這樣，軟體產業，會不會越來越不成產業！
也許該寫點東西來玩玩了！

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藏地密码2 -> 丟了，越寫越亂，越寫越爛
藏地密码3 -> 丟了，越寫越亂，越寫越爛
藏地密码4 -> 丟了，越寫越亂，越寫越爛
藏地密码5 -> 丟了，越寫越亂，越寫越爛
藏地密码6 -> 丟了，越寫越亂，越寫越爛
石羊里的西夏 -> 丟了，還不錯
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今天到costco買了兩片Sandisk Cruzer Micro 8G，裡面有提供U3的平台工具。
也就是說，他是一個隨身碟兼USB光碟機。光碟機裡面就是u3的啟動程式。
可是，我不要U3啊。 就上網努力查了一下。
原來，他可以偷雞。
工具1: 隨身碟清除工具（launchpadremoval.exe） 可以把光碟解除，讓整個隨身碟回復到只是隨身碟。（在www.u3.com）
工具2：(U3升級程式)LPInstaller.exe，可以把u3的平台更新到最新版。（在www.u3.com）
他會去抓 http://u3.sandisk.com/download/apps/lpinstaller/isofiles/PelicanBFG-autorun.iso
來當作更新的光碟影像檔。
所以你只要把u3.sandisk.com指到localhost，後面你可以自己隨意找個http server來處理後面的link。
HFS是個可以簡單達成目的的小工具。

—

有不少人寫了很詳盡的修改說明，我作這記錄是因為，iso檔檔名已經換了，不再是cruzer-autoun.iso，而是PelicanBFG-autorun.iso，就為了這個而記的，下次就不用trail and error了。

Adobe的企業用軟體，終於要花力氣在台灣推廣了。

它具備了某一個型態的顛覆性，可以顛覆某些產業。

還不可以說！

只要你是相關產業，去看了這個產品就會知道。

—

各種表單相關軟體業

報表的大家都有PDF輸出了

那請假單呢？

XX申請單呢？

如果這些表單可以長的像真的表單，又能在電腦上填表，在後台留檔。

對USER來說，少一個需要學習的東西，會不會更有吸引力？

PDF的安全性跟通用性會不會也成為一個吸引力？

wfmc

一言以蔽之：GE怎麼作，我就反過來作。

這是自傳，全美最大連鎖影印店創業者的自傳。他有閱讀障礙，但是創業成功。也列舉了幾個名人來佐證，閱讀障礙者也是可以成功的。

但是他的成功是因為他的閱讀障礙嗎？ 沒這回事。

他的成功跟閱讀障礙有關嗎？也沒這回事。

他成功的原因，自知，知止，知人善用。

自知：知道自己擅長的，去發揮自己擅長的，不擅長的部分交給別人。

知止：停損，停利都作的到，不會硬凹。

知人善用：這才是重點，遇到對的人，就發揮自己的專長，遊說對方進入自己的體系，幫自己做事。

跟GE有啥關係？ 沒有，那第一句話怎麼來的？作者說的。背景是？作者所創造的事業體，他的經營方式完全跟GE相反。沒有製造設備，沒有庫存，沒有SOP，當然也沒有標準流程。

GE追求6標準差的極致化，他追求自由。

GE努力的擠每一分的毛利，降低每一毫的成本，他追求客戶的快樂，緩解客戶的焦慮。

產業不同，方法不同。

經營者不同，方法也不同。

相同方法，相同產業，勝敗還是不同。

那到底勝敗的因素為何？ 時間，機運。

撐到底，就是你的，當然你要有本事撐到底。

抓住機會，你就有可能成功，當然你要有發揮的能力。

所以，這本書到底說了什麼？

某一個型態的成功者，他的回憶錄，就這樣。

企業銀行博弈與共贏
怪咖成功法則
中華養生︰易筋經與洗髓經（附贈DVD）
公孫龍子譯注
墨經分類譯注（繁體版）
我不是阿瑪迪斯：莫札特傳
管理要像一部好電影
墨辨發微（繁體版）
財報就像一本故事書：兩岸財報實戰篇
策略直覺： 偉大成就來自靈光一閃
科技渴望參與
從病例談辨證論治

歷代玉器（全二冊）
中國轉軌經濟中IT企業經濟管理研究
墨辯發微（繁體版）
印度軟件企業國際化研究
易學三書︰易通釋、易章句、易圖略（全二冊）
公孫龍子形名發微（繁體版）
開發性金融經典案例

大陸書真便宜

在作影像轉檔的時候，發現轉一轉就會當機。

研究了一陣子，確認是熱當。

只要讓機器跑到100度，自動斷電，問題是轉檔軟體都是吃CPU吃到滿，要到100度，太容易了。

就這樣，給他熱當三天。

經過不斷的嘗試，找出以下可行的最高組合：

1. 安裝 AMD Processor Driver ，這樣就可以調整CPU的倍頻跟電壓。

2. RightMark CPU Tool，用他可以建立各種CPU的運行profile。

3. 建立一個profile，使用P-State，鎖定11x，可以運行到2.2G外加風扇不吵（CPU低於50度），可以向上鎖，但是風扇就會開始吵了。千萬不要用動態調整的profile，會來不及切換，依然直接斷電。

4. 最重要的一點，p-state transition只能作single-step，不能用multi-step，用了保證死。

以上實驗使用項目如下：

OS: XP SP3, 2003 X86 std SP2, XP X64 SP2, Windows 7 Ultimate。

轉檔軟體；Silkypix, LightRoom, DPP

商管類的書，我最愛看的，就是失敗。

成功，是無法複製的。

失敗，是可以避免的。

這是我愛看的原因，記憶中，中國歷史上，唯一有名的失敗書，是曾國藩的敗經，剩下，好像沒有。

這本書，我也不知道為什麼會有公司願意翻譯他，在台灣，就作者所定義的讀者群，不會超過一千人吧，還好標題夠聳動。

為什麼我這樣說呢，看看章節名稱就知道。

第一章：勿以不變應萬變，要快速因應外來威脅：他舉的例子是柯達。一個曾經非常成功的企業，數位相機的發明人，在倒閉前20年就已經預知數位相機的發展，但放不下底片這個金雞母，到想放下的時候已經太晚。怎麼會這樣呢？執行長跟董事會的驕傲，太自傲而忽視潛在的威脅，既使到最後，他們還是希望保有底片的一片市場，而不發展數位系統。（這其實跟第五章有點矛盾，哈）

第二章：別搭錯科技列車，提防旅鼠症候群。這裡舉的是銥計畫，曾經看似最偉大的全球通訊計畫，我還進去過他在台灣跟台灣大哥大合資的公司逛過。這議題是在說，夢想（願景？）太美好太偉大，以致於忽略了實際的限制與大環境的威脅。這又算誰的帳？還是執行長跟董事會。技術人員的評估包含了正反雙方的說明，但是反方被自動忽略了，當然，那麼大的官僚體系，誰敢犯上。最後，大家一起沈沒。

第三章：簡稱『財務工程』，這題目就紅多了，安隆、世界通訊到二房連動債。簡單的說，作帳，好聽的說，『積極的會計方式』，我還唧唧勒。這完全就是用數字在A錢，會這樣作的經營團隊，沒什麼好說的，抓到，送去關是應該的。賠上的千千萬萬員工，就真倒楣！不過，應該也有不少人可以收到利益。

第四章：企業合併的經濟效益，避免夕陽產業還加碼併購同業，這一章，我不太同意。併購，其過程跟目的，夠嚴謹，方向夠正確。他不一定是壞事，當然作者舉了百貨業跟汽車業的失敗例子。那反過來，汽車業nissan以及mazda兩個併購案，就反而是成功的。百貨業，台灣的遠東集團吃掉太平洋百貨，也是成功的。

併購的成功失敗，與產業無關。與執行力有關，與評估能力有關。產業夕不夕陽，根本是兩回事。作者會下這個標題，應該是因為cisco跟oracle。問題是，他們都是很大吃很小，吃進來之後，想要的知識與產品留下之後，剩下的都丟了。這算併購嗎？這應該算大鯨魚在進食吧。

第五章：進軍『相鄰』市場，這我剛剛說了，跟第一章的例子有衝突，其實第一章的例子跟第二章也有衝突！作者的意思是說，一個企業他會有自己最核心的產業，當發展到一個瓶頸的時候，會很容易選擇多角化經營，但是這時企業會有一個盲點，就是當你選擇看似很相近的市場，認為自己可以輕易的搞定時，卻常常會發現，原來自己並不是那麼的熟習那個新市場，進入之後才發現，自己原本所具有的，跟新市場都完全無關，這時前進也不是（要耗費大資源），後退也不是（要賠很多錢），卡在那裡，也是在燒錢。

第六章：席捲策略典範，不把搖滾樂隊湊成管弦樂團。簡單的說，他再說的是以併購取得市佔率，期望同業整合，可以藉由集中資原來節省成本，擴大收益。同時，當市場變成寡佔時，還可以具有定價能力。而一路併購，又可以提供投資人不斷的話題跟期望，這樣還可以從資本市場取得併購所需要的資金。但是，並不是同業就可以整合，並不是買進來就可以中央集權，並不是高市佔率就有定價權。

第七章：揭露綜效策略的幻覺：1+1=1。這也很簡單，很多併購案都會強調綜效，或是預期會有某某綜效，尤其是異業併購，或不同等級市場的併購。但是，對客戶來說，這是不存在的。客戶會跟你打交道，是因為你原本的核心產品是他要的，你今天有新的東西，他並不會因為已經跟你買習慣A產品就跟你買B產品。越貴的東西，越是如此。而偏偏合併講綜效的，常常都是在賣很貴的東西，哈。

以上，叫做失敗案例分類，以下是解法說明：

第八章：好主管避免遇上壞策略。第九章：企業執行長的人際動力學。第十章：魔鬼代言人。第十一章，高風險策略的安全網。

我就不詳細說了，簡而言之。

1. 別相信外部併購顧問的話，他們的目標是達成合併，取得佣金。

2. 不要讓組織變成一言堂，最好是有固定的反對單位。這讓我想到古代中國的言官制度。現在中國，兩岸兩種政治制度，好像都沒有。監察院？茶應該煎的不錯。

3. 要考慮所有可能的最壞，可以的話，要有所準備（我個人很不同意這一點）。

當一個組織是健康的，所有意見都能正常溝通，那他自然會有健康的成長。成長會有極限，那保持在那個極限不行嗎？這樣我想到了small is I wannt to。

會想不斷的併購，不斷的佔有市場，不斷的從資本市場取得資金，這本身就是個不健康的目的。當企業經營者的目標是這樣的時候，你就不用期待下面的人會是怎樣的。正所謂上樑不正下樑歪，就算組織裡面有反對派，也會自動隱形或被隱形。

最後，有一句話一定要引用『好的判斷往往是經驗的累積，而經驗通常來自不好的判斷』。